今年4月14日，《商业周刊》杂志亚洲区编辑布鲁斯·埃因霍恩在《商业周刊》主页上撰写了一篇有关联想与宏碁竞争的博客，通过一些数字和事件暗示联想已经败北。问题是联想真的失败了吗？宏碁真的胜利了吗？回答这个问题前，还是先了解一下这两家企业的来龙去脉吧。
宏碁前进之路
首先让我们看看宏?的前世今生。
第一阶段――开创计算机事业。1976年宏碁创立，当时仅有7名员工，3.5万美元的注册资金，以贸易和产品设计为主。1981年开始生产掌上型计算机学习机“小教授一号”。1982年推出台湾第一部8位计算机“小教授二号”，开始了宏碁在全球PC产业不断进取的历程。1986年，宏碁甚至领先于IBM率先成功开发32位PC。
第二阶段――开始进军全球。在1986年以前，宏碁电脑对外的英文品牌叫“Multitech”，由于字母太多，难以记忆，同时由于“Multitech”在美国、荷兰等国都出现过同样的商标，于是在1986年设计出新的品牌acer。1995年9月，Aspire家用计算机在美国市场上市成为标志性事件，由于Aspire独特的炫丽外型与亲近功能，其年销售额快速成长两倍。不过因宏碁并未在部件质量、生产运营、市场价格控制与交货时限等环节做好完全准备，导致后来Aspire在生产、销售、服务上的配合度欠佳，严重影响销售成绩，最后成为一个著名的失败案例。1988年宏?股票上市，开始朝着国际化大跨步前进。
第三阶段――产品制造与品牌行销分家。1996年宏碁开始生产笔记本电脑，1997年并购德州仪器的笔记本电脑部门，1997年20周年庆典时，宏碁第三阶段目标发布，包含最根本的开创性技术和简化应用。2000年底，宏碁正式将生产与品牌分割。
第四阶段――多品牌并驾齐驱。宏?从2000年底开始进行企业转型，以简化、专注前瞻为主轴，并于2001年使用新的CI并致力于提供更人性化的科技。2007年，Acer收购Gateway与PackardBell，完成了全球布局，推行多品牌策略，各个品牌依照原有独特的消费群体发展品牌。
宏基今天的成功，其实也是经历了颇多挫折才得来的，当属来之不易。
1991年，宏基面临成立以来首度亏损，当时宏碁由服务业转型为制造业，并由台湾市场进军国际市场，此变革使得宏?的营业额由1992年的新台币300亿元，在1996年一举上升至2000亿元。宏碁制定“全球品牌，结合地缘”的策略以应对因为海外营运规模不够所遭遇的竞争力下降。
出于掌握PC关键零部件相关产业的考虑，宏碁在1989年决定投入DRAM产业，与德仪合资设立德碁半导体。德碁在20世纪90年代相当成功，但后来随着提供技术的德仪的竞争力丧失且弃守DRAM产业，德碁的营运状况每况愈下，宏碁在1999年将30%持股卖给台积电，正式退出DRAM产业。而宏碁本身则面临美国市场的自有品牌业务大亏，经过多次换将，最后宏碁几乎全面退出美国市场。接着，宏?在2000年受到网络泡沫的影响，到了2000年的后半年，媒体不断报道宏碁陷入困境。这样的内外部压力把宏碁推上了“是生存，是灭亡”的绝境。
第3次经营危机则促成宏碁、纬创分家。当时，由于宏?服务与制造都已有相当分量，却因此产生内部资源分配不均、业务与管理文化冲突频生等问题，宏碁毅然决定让两家公司各走各的路。
联想涅碁之道
1984年，中国科学院计算机研究所投资20万元，由柳传志带领计算机科技人员，成立了“中国科学院计算机研究所新技术发展公司”，这就是联想的前身。
1985年开发出“联想式汉字系统”，同时代理IBM、AST等微机，决定走AST之路，从此真正开始了联想电脑之路，从代理走向自主生产。
1994年2月14日，联想在香港挂牌上市。
2001年夏天开始，联想集团一分为二，分为“联想电脑”和“神州数码”，联想集团控投公司作为“联想电脑”和“神州数码”的母公司依然存在，分别拥有“联想电脑”57%、神州数码51%的股权。
2003年，联想将其英文标识从“Legend”更 换 为“Lenovo”，至2004年时联想已然连续8年占据中国市场份额第一的位置。
2004年5月，联想以6.5亿美元现金、6亿美元的公司股票完成对IBM个人电脑事业部的收购，此外还将IBM个人计算机的5亿美元债务转到自己名下。联想成为世界第三大个人计算机厂商，拥有至少130亿美元的年销售收入和7.6%的全球个人计算机市场占有率。
当然，罗马不是一天建成的，联想同样也是在长期的发展波折中磨练出来的。
第一次危机：1994年，联想成立10周年时经历了第一次大危机。1994年，国家取消了高科技产品进口许可制度，在没有国家保护的情况下，国内IT企业与跨国公司短兵相接。数据显示，在1989年前后，国产电脑的全国市场占有率为67%，而到1993年直降至22%，几乎溃不成军。
外部的巨大压力迫使联想分析自身的根本问题，最后发现主要问题是电脑业务组织结构有问题，导致运作效率低，同时供应链成本过高。针对联想组织结构不合理，电脑整机的组装销售效率极低的问题，联想将与电脑有关的进口、销售等业务合并到一个部门，即电脑事业部，由杨元庆出任总经理。1995年，经过组织架构的调整，联想初步稳住了阵脚。此时，联想马上进行了第二项调整――供应链优化，联想发现电脑成本中元器件就占了80%以上，库存的周期越短，成本就越低。从此，联想开始大刀阔斧地调整优化供应链，成本大幅降低，也有了1996年连续四次降价，最终奠定了联想在国内市场遥遥领先的领军地位。
第二次危机：到 2001年，联想已经占据了中国市场的30%，联想认为市场占有率已经足够高，再往上做的投入产出比不佳。故联想调整了战略，提出了多元化方针，但从2001年到2003年，因为不同行业的业务管理模式和文化整合问题，联想多元化做得并不成功。收购完成后均发生严重的文化冲突，频频被人指责“以制造业的文化管理网络人才、软件人才或者咨询业务”，最终，这些业务在联想统统没有生根发芽甚至无疾而终。
而2003年，联想的电脑主业又受到了戴尔的猛烈攻击。2004年，联想在中国的市场份额从30%跌到了24%。经过2003年底对企业战略的重新研究，联想重新制定了长期战略：收缩多元化，专注于主营业务PC，并向国际市场进军。经过此番回归PC本业，搭建R（关系型）与T（交易型）双业务模式，联想才逐步恢复市场份额。
第三次危机：2003年联想开始与IBM谈判收购IBM个人电脑事业部一事，2004年12月正式开始收购工作。从2004年至今，联想和IBM一直在磨合，且矛盾不断。文化整合的不顺畅和冲突致使联想中国区大批中高层管理人员流失。
另一方面，联想有两次很明显的战略失误。一是错过了2005年开始逐渐兴起的消费PC潮流，虽然联想在中国是以消费PC起家，但通过并购获得的全球业务却仅仅只有商用PC业务，缺乏消费PC产品和渠道。但实际联想高层早在2005年底就计划在全球市场推出有lenovo标识的消费PC，不过因为当时没找到合适的承载消费PC的品牌，以及作为联想在中国区起家之本的T（交易）模式在国外无法复制，再加之国际领佳节又重阳导团队多为原IBM及戴尔高管，缺乏消费业务经验，故致使坐拥中国消费PC第一的联想错失了在全球推广消费PC的良机，被惠普和acer远远超越。在2008年第一财季，IDC数据显示联想笔记本电脑销售量已经较上年第四季度环比下跌了12%，主要原因是面向消费者的笔记本电脑销量下跌了30%。
而另外一个失误则是没及时抓住上网本的契机。在华硕推出Eeepc之时，以及后来acer跟进的时候，联想均认为上网本会拉低自己主流产品线的价格，另外是觉得上网本的质量、性能、配置还需要市场检验，再加上联想内部对全球消费PC产品定位在高端，与上网本走低端的思路不一致。故一直到2008年8月份联想才宣布开发IdeaPad上网本进入超便携笔记本市场。而截止到9月底，宏?的Aspireone超便携笔记本出货量已经达到一个季度突破200万台，牢牢占据着上网本市场老大的位置。
道不同，术有异
根据第三方市场调查机构提供的出货量数据，联想在2007年四季度到2008年四季度一年时间里，因为文化整合不顺和错失两大战略机会，出现了4.5%的销售滑坡，最糟的是在2008年三季度还出现了9700万美元的亏损，而紧紧抓住消费pc趋势，大力发展新经销模式和上网本的acer却意外地获得了高达31.1%的增长。那么，这两家华人IT企业究竟有什么不同呢？
两家企业可谓道不同。从企业理念和使命可见，联想更多是从商业用户角度出发，而acer则更多是从消费用户出发。而联想收购的IBMPC同样长于商业用户，虽然联想中国是做消费起家的，但联想并购IBM后在消费业务上并无大的建树，而 acer收 购 的Gateway、 PackardBell则长于消费用户。
应该说，由于两者主攻的客户群体不同，导致了两家企业从理念到使命设置的不同，说不上孰优孰劣。
道不同的结果是术相异。
在业务模式上，联想是大而全模式――技术、制造、分销、服务都在一个集团的指挥下协同运作，大部分未外包，组织部门完整而庞大，员工数达23000多人。
而宏碁则是大外包模式――专注于产品营销，包括将生产、销售渠道与服务全部外包，在库存管理、市场分析、品牌管理、产品设计、服务管理等方面投入资源。部门精简，全球员工数为5000多人。
在渠道模式上，联想选择的是起源于中国区的R（关系型）与T（交易型）双业务模式：R模式以客户营销为主，面向大客户；T模式以产品营销为主，面向消费用户和中小企业，讲究精细分销和渠道管控。原收购于IBM的全球业务只有类似R模式的业务，联想在2007年开始向海外第二轮复制中国区的T模式，并做一些本地化改造。
而宏碁则起步于acer意大利的新经销模式，最主要的精神就是100%非直销。宏?主管产品研发和品牌推广，而分销商全权负责物流和销售。通过新经销模式可以实现最低化的运营成本、最优化的产品管理和运筹模式、最适合化的渠道架构和管理。2004年，acer开始向全球复制新经销模式。
在产品策略上，联想分为新的THINK产品集团和新的IDEA产品集团。新的THINK产品集团专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场；新的IDEA产品集团专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者，以及交易型中小企业商用客户。
而宏碁则针对全球多个区域不同用户的特点和需求使用多品牌策略，acer母品牌始终保持技术创新和技术领先的特性。Gateway走设计时尚、潮流精致路线。另外，针对消费趋势推出了超轻薄的timeline笔记本产品线。
通过以上可见，联想已经根据经营状况和客户特征把全球分成了两大类似的市场区域――新兴和成熟市场，同时根据客户需求和类型的不同，把产品明确划分成了商用和消费两条线。从现状来看，联想的思路是越来越清晰了。
而宏碁一个很明显的特征是聚焦于品牌运营和服务，对生产、渠道、服务等统统外包，如此才形成了宏?人员精简、反应迅速、成本较低的现有优势。其实，其所谓新经销模式的核心就在于最短的物流供应链以及由此带来的最佳成本控制。
随着PC产业的标准化程度越来越高，对PC销售企业来讲，他们已经成为一个分销性质的企业。面对PC产业竞争对手的行为，库存管理、反应速度及成本控制能力已经成为行业关键，由此可见，宏?的成本控制能力当会成为一个巨大的优势。这些优势再加上宏?及时抢购了Gateway和PackardBell，以及在2008年下半年大量出货上网本，当然也有新经销模式推广的功劳，最终宏?获得了远远高于市场的增长。
战役结束了吗？
虽然从数据上来看，联想被宏?远远甩在了身后，同时，宏碁抓住了现在消费PC和上网本的趋势，前景光明。不过作为国内最优秀的IT企业之一的联想，其实也是历经种种磨难最终才得以长大的。在这场规模庞大的并购活动中，从没有并购经验的联想因为文化整合而出现的问题被放大到了市场端和各个区域，严重影响了联想的战略规划和战略执行能力，于是乎，出现了中国区高层离职潮、错失消费pc和上网本两大机会的情况，同时这些问题也反映到了经济指标上，致使联想出现了巨额亏损。
不过作为一家当年以战略规划、战略执行和学习能力见长的企业，联想的业务基础还在。经过4年多的磨练，联想开始回归到以客户为导向的组织机构设置和产品设计，同时开始明白文化整合的难度和诀窍，再加之联想老帅柳传志重新出山掌舵，那么，业务重心重新回归中国区的联想，不失有诸多机会和东山再起的可能。
至于已经先发而上的宏碁，其过于依赖上网本带来的销量同时也带来了获利能力的下降，在诸多厂商均开始发力上网本后，这将是一个不小的挑战与压力。另外，虽然宏碁有当年整合德仪笔记本部门的经验，但这次规模均比以往大，而且是4个品牌同时并驾齐驱，这对宏碁的整合能力、品牌和全球化运作水平是一个巨大挑战。另外宏碁比起前面两位的惠普和戴尔，在管理水平、获利能力等方面也有较大差距，而联想的追赶肯定不会停止。在如此前阻后追的局面下，宏碁同样难感轻松。
所以，这场巅峰对决才刚刚开始，精彩的还在后面，让我们拭目以待吧。
